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【交流分享】淺談“綠葉管理模式”

2013-09-11 14:43:50來源:綠葉公司作者:謝小玲瀏覽:次 分享:

什么是管理模式?我們綠葉的管理模式是什么?這個問題,我以前沒有系統想過,我們一直在做,但沒有歸納和整理成理論框架。這是一個很重要的問題,沒有這個框架,我們的管理談不上規范和高效,也沒有改進的方向。

管理模式指管理所采用的基本思想和方式,是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系,通過這套體系來發現和解決管理過程中的問題,規范管理手段,完善管理機制,實現既定目標。管理模式是從結構上講,是管理方法思路性的、框架性的高度概括。

那么我們企業的管理模式是什么?

思考這個問題,我們首先要考慮大環境,不能將企業孤立來看。我們是處在中國這樣一種文化背景下的企業,不能盲目照搬西方的管理思想和方法,那不符合國情和國民思想、價值觀,但也不能完全沿用中國傳統文化中的管理思想,因為那里面也有錯誤的部分,比如:1、重形式輕效率:愛做官樣文章,辦事拖拉,機構臃腫,人浮于事,決策遲緩;2、重人治輕法治,人情風盛行,用人唯親; 3、重共性輕個性,思想僵化、保守、不敢開拓、創新,甚至“槍打出頭鳥”;4、追求等級不尚平等,官本位思想嚴重,官僚作風盛行。等等。

因此,建立有中國特色的現代企業管理模式,既要學習西方制度化、個性化管理的優勢,實施組織化、科學化管理,又要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓,“古為今用,洋為中用”。在此,我結合綠葉企業情況,提出一個管理模式公式,僅供參考:

綠葉管理模式=中國傳統文化管理精髓(企業文化管理)+德國管理(科學、嚴謹、理性)+美國管理(個性、創新,講求實效)+日本管理(持續改進、強調執行力)+團隊學習(學習型組織的五項修煉),接下來,我進行分別闡述。

一、中國傳統文化中的管理精髓:

企業管理最重要部分就是企業文化管理——這實際上是中外企業管理學專家的一種共識。這里主要指企業文化建設方面,我們將中國傳統文化中的部分優秀管理思想導入企業,外化于行,內化于心,形成企業公認的價值觀,指導組織行為和員工行為。綠葉企業文化中的重要思想和核心價值觀,就是吸取了中國傳統文化的精髓:

1、儒家思想中的“仁義禮智信”是我們的行為準則:我們要做仁愛之人,愛自己,愛家人,愛他人,愛社會,愛自然;我們要做正義之人,心懷良知,維護正道,做有意義的事,做有利于他人的事;我們要做禮儀之人,謙虛謹慎,有禮有節,尊重自己,尊重別人,保持優雅儀態,傳遞快樂與正能量;我們要做智慧之人,知人知己,明晰真理,不盲從,不迷信,追求本真;我們要做誠信之人,為人以誠,待人以信,拒絕欺騙與虛假行為。正如曾國藩所言,“唯天下之至誠能勝天下之至偽,唯天下之至拙能勝天下之至巧”。

2、人本文化,民貴君輕思想是管理的核心:《孟子•盡心下》中講到:“民為貴,社稷次之,君為輕。”他強調,政在得民,失民必定亡國滅身。因而,在我國現代管理當中,應該充分重視人的管理,關心下屬,調動他們的積極性,他們才會全身心地投入到工作當中去,促進事業的發展。在這里,有一個重要的思想,就是:管理者開展工作,強調的是服務和支持,而不是控制與監督,這一思想的轉變,會帶來管理行為的改變。在綠葉的企業文化中,也充分體現了這一點,從公司的最高領導者,到最基層的管理者,都是禮賢下士的親民代表,在公司所倡導的“尊重人、關心人、寬容人”的人本文化和“你是紅花,我是綠葉,紅花配綠葉,綠葉護紅花”的服務宗旨指導下,所有的管理者和員工都是以服務者的身份和態度在開展工作,竭盡全力幫助下屬成長,支持合作伙伴和用戶的發展。

3、“行勝于言,止于至善”是對自身修身養性以及工作作風的要求:這八個字是綠葉企業宣言中最后八個字,也是本人最喜歡的八個字,因為它是我們對于卓越的追求,是我們通過自身的努力可以去不斷超越且永無止境的前進目標。“行勝于言”告訴我們做人也好、做事也好,要務實,少說多做,切忌說空話、虛話、大話;要行動,用實踐檢驗真理,切忌紙上談兵、脫離實際。“止于至善”則要求我們要不斷自我批評、自我反省,堅持創新,追求卓越。“卓越”是至高的境界,沒有誰可以自稱卓越,但它可以成為我們的目標,激勵我們持續改進,不斷做的更好。“止于至善”上升到人性的層面來說就是大真、大愛、大誠、大智的體現。

4、“益人利己”是我們最核心的價值觀:“益人利己”這個詞是由綠葉公司董事長蔣政云先生首次提出來的,是我們的核心價值觀。我們做企業、做產品、做銷售推廣、做一切的行為,首先要有益于他人,然后再有利于自己。“益人利己”思想為我們建造了一座文化的天堂,也影響著綠葉人一種健康的心智模式的形成,很大程度影響著綠葉人以及綠葉事業的發展成就。我們所從事的是一項利國利民利己的事業,我們與人相處能更多的從他人角度思考,我們的人生將充滿快樂和意義。《禮記•訪記》中講到:“君子貴人賤己,先人而后己。”南宋哲學家楊簡也有一句名言說:“益己則益少,益眾則益多。”表達的都是這個道理。

5、取舍之道讓我們的定位和方向更加清晰:孔子在《論語》中說道:“君子有所為,有所不為,小人亦有所為,亦有所不為。然君子之所為者,乃天降之大任也,小人之所為者,唯己利是圖耳。君子受命于天,成大事于己,任重而道遠,小人遇患而避之,無所得而不作,碌碌之無為矣。故君子者,擔當也,臨危而受命,攬責于己身,弗卻而諉之,必有大成。”講的就是取舍之道,我們要懂得我們能做什么,不能做什么,該做什么,不該做什么,而這個判斷的標準取決于我們的價值觀和道德準則。

首先,綠葉對于自己的品牌定位和戰略方向是非常明確的,我們只做自己最擅長的事,專心專注于保健養豬事業的發展。我們所從事的養豬業,是中國最傳統的行業,從業人員的文化水平和技術水平普遍都比較低,致使我國養豬業水平與發達國家相比,還有很大差距,這正是我們推廣保健養豬的使命所在,我們要利用我們的專業優勢,最大的整合資源,幫助更多的養殖戶更新養殖觀念,提高飼養技術,提高經濟效益,徹底改變養豬痛苦的現狀,從而為推動中國養豬業的科學發展做出應有的貢獻,“倡導保健養豬,造福人民健康”。或許,我們增加一些業務板塊能讓我們賺得更多,但是我們選擇了專注,放棄了那些對于增加品牌價值無益的利益,有所失才有所得,我們也因此而成為保健養豬領域的第一品牌。

其次,我們不會受利益的驅使做出違背科學道義之事。記得是2005年,有一次公司出現某一種進口原料斷貨,而市場上客戶催著要產品,這時我們面臨著兩個選擇,一是找替代性原料暫時應急,但有可能會影響產品品質和效果,二是停產一段時間,等待原料到貨。最后我們選擇了后者,事實證明這一選擇是對的,雖然短期內影響了銷量,但長遠來看,客戶對我們更加信任了。我還記得曾經聽董事長講過一個故事,綠葉的創始人之一陳孝珊教授是全國著名的營養學專家,她曾經受到一家飼料公司的請求,希望她能為他們制作一個飼料配方,但是要求配方成本不能超過他們規定的成本價,結果陳教授發現這個成本價太低,按此價格做出來的配方根本無法達到動物營養所需,因此她拒絕了與他們的合作,她說:“我不能坑害老百姓。”很多的事實說明,在誠信與利益面前,我們選擇了誠信,也因此贏得了口碑和信任,而這種信任正是比利益更珍貴的財富。

6、“尊師重教”思想讓我們更快的成長:戰國末期思想家荀子講到:“國將興,必貴師而重傅;國將衰,必輕師而賤傅。”尊師重教的思想古已有之,而綠葉歷來就奉行尊師重教的文化,尊重老師、尊重專業、重視學習。這主要體現在幾個方面:首先,綠葉是由一批專家教授發起創辦的企業,師生四代共同創業的傳奇故事一直被傳為佳話,綠葉的起源與發展都離不開專家教授們的關心和幫助,因此,公司上上下下每一個人,都從內心里非常尊敬并感激我們的老師,每年的教師節和其他節假日都會為老師們送去綠葉人的心意和祝福。其次,綠葉人把這種尊師文化更廣泛的應用于自己的學習和成長中,“三人行,必有我師焉”,我們稱呼領導為老師,我們把曾經幫助和支持過我們成長的人都當成老師一般來感恩,我們謙虛的向身邊的、或其他企業的、現實中的、或書本上的、我們的朋友、甚至是我們的對手,等等所有值得我們學習的人學習,善于學習,且樂于分享。另外,術業有專攻,我們尊重并鼓勵每一位綠葉人在自己的崗位領域里研究的更精更深。其他思想和價值觀在我們的《綠葉文化宣言》中已經寫的很清楚,在這里不一一闡述。

二、德國管理中的“科學、嚴謹、理性、品質第一”的思想:

科學、嚴謹、理性、品質第一的思想,是我們綠葉對待技術研發和產品制造的核心理念。我們在做每一項產品的研發時,都是秉著科學的態度,真正從動物健康角度出發,來進行產品的設計;在產品上市前,我們都會經過理論上的反復論證與大量試驗的充分驗證,然后再大面積推廣;在產品推廣和技術講座中,我們也堅持嚴謹理性的態度,不盲目吹噓,不虛假宣傳;而且,我們堅持始終保證產品品質最優化,十余年來從未動搖;我們只做沒有競爭對手的獨家產品,在品質上完全甩開他們。因此,在合作伙伴與用戶的心里,綠葉,就代表著高科技,就代表著高品質。

科學、嚴謹、理性、品質第一的理念,我們并不是模仿德國的,我們從創立初期就堅持這樣做了,但為何我要用“德國式管理”來表達?因為我們做的還不夠,我們還沒有把這一點做到極致,還沒有做到我們的骨髓里,真正變成我們自己的企業性格。在全世界各地,一談到“科學、嚴謹、理性、品質”,大家首先想到的就是德國人和德國企業,這一點,我們不能不學。

德國式管理實際上是一種民族文化的體現。德國人誠實、嚴謹、一絲不茍、近乎死板的性格,在全世界都是出了名的,他們對質量的要求,即使是極微末的細節,也都毫不馬虎。德國人把這種民族文化轉嫁到了企業管理上面,德國企業管理,員工的工作態度是非常嚴謹的,在國際市場上,德國制造和德國標準通常代表著高品質,是消費者可以完全信賴的。

我曾經看到過這樣一個故事(2010年6月騰訊新聞有報道):1898年——1914年期間,青島是德國的租借,第一次世界大戰后德國戰敗,將該特權轉移給了日本,1949年青島解放。德國曾經在青島德租借區建造的下水道在高效率地使用了百余年后,一些零件需要更換,但當年的公司早已不復存在。2010年,一家德國企業發來一封電子郵件,說根據德國企業的施工標準,在老化零件周邊3米范圍內,可以找到存放備件的小倉庫。青島城建公司根據這一提示在下水道里找到了小倉庫,里面全是用油布包好的備用件,依舊光亮如新。這個故事給我震撼很深,一家企業、一個國家,能對自己的產品如此負責到底,敢問中國企業有多少能做到?

雖然我們有這樣的精神,但負責任的說,我個人,包括我們的企業,都還沒有完全做到,我們還需要繼續改進。比如,德國人講科學理性,德國富人大都選擇開小排量的車,而不是以車的檔次高低來衡量車主的身份和地位,他們可以很理性的對待“面子”這個問題,但很多中國人做不到。又比如,德國西門子在蘇州的公司有一項制度,他們每年會選擇5名員工送德國總部學習兩年,費用全由公司承擔,兩年后畢業發類似于大專學歷的技師證書,收入增加50%,他們對待學歷的態度,更注重實用與實力,而不是那一紙空文憑。網上曾流傳這樣一個笑話,說一名德國員工和一名中國員工,如果企業要求每天打掃衛生時必須擦6遍桌子,德國員工會每天堅持擦6遍,不問理由,而中國員工則會第一天擦6遍,第二天擦6遍,第三天擦5遍,第四天擦4遍……我希望有一天,這真的成為一個笑話,希望世界能改變對中國員工的這種印象,因為工藝上的小差距往往顯示了民族素質上的大差異。這需要我們去努力,尤其作為推動社會文明發展的主要單元——企業,對此更具有不可推卸的責任。

三、美國管理中的“個性、創新,講求實效”精神:

美國管理中一個很鮮明的特點,就是尊重個性的舒展,鼓勵創新和講究績效實用性,我們通過看美國電影就能很明顯的感覺到這些特點,美國盛產科幻大片,那些大膽的設想,那些創新而先進的制作技術,的確是我們國家所不及的,我們似乎更擅長拍那種復雜冗長的、被寫過千百遍、被改編得近乎笑話的抗戰片題材。而美式思維中的這幾個特點,對于我們的營銷管理尤為重要,不同的崗位需要不同的管理思想和管理方式,如果都一刀切,大家都中規中矩,那么,營銷工作就沒法開展起來了。

結合到我們的管理實踐中,我覺得有以下幾個方面:

1、尊重個性:不要用固定的模式去限制,對慣用的“木桶理論”打一個疑問號,到底是彌補其短板重要還是發揚其長處、特長更重要?在營銷工作中,我們會遇到各種各樣的人和各種各樣的情況,因此,我們要懂得立標桿,樹典型,發揮每一個人的特點,而不是用同一套標準體系去衡量和評價每一個人。我們看那些美國大片,幾乎每一部里面都有一個“英雄”,他有別人無法比擬的特長,他為了團隊、社會犧牲自己、奮不顧身,他宣揚正義、傳播正能量,他同時受到人們的尊敬與愛戴,被賦予極高的榮譽和待遇。這是激發人無限創造力和奉獻精神的最有效的方法,但是很多中國企業卻反對“英雄”和“明星員工”的存在,他們用中庸的思想,過分強調一致性,扼殺個性和張揚,結果創造了一個又一個的平庸團隊。

2、鼓勵創新:首先應當做到不官僚,允許挑戰權威,允許不同聲音的存在,允許在行動之前激烈的討論,為創新提供一片土壤。其次應當適時合理授權,讓一線聽得見炮火的人來決策和把控前進的方向,那樣才能更準確的把握機會和消費者需求,而不是讓掌握資源的人來指揮作戰、擁兵自重。如果將營銷比作一場戰爭,那么,我們作戰的目的是為了贏得勝利,而不是為了完成行政程序。營銷工作有一個特點,它講求機會,要求隨機應變,哪怕是同樣的好方法,用在不同地方,不同時機,效果會完全不一樣,那么誰最了解情況?誰最接近機會和市場?是一線的作戰部隊。沒有這樣的氛圍和土壤,說創新就只能成為一句口號。另外,鼓勵創新還有一點很重要,就是要尊重原創、獎勵原創,培育創新的土壤,要設立公平公開長效的獎勵機制,要給予原創者充分的、讓其他人都羨慕的榮譽,以此來激發其他成員的創造力,這是對創新價值的肯定和對創新精神的保護。

綠葉公司蔣政云董事長說,“綠葉公司正處在二次創業征途上,成功的關鍵在于發揮好綠葉公司總經理班子還包括一線員工的創造力以及創新精神”。《綠葉文化宣言》中也講到:“我們永遠弘揚創新精神,我們堅信綠葉企業的發展源泉,永遠是創新。我們秉持創新與持續改進的企業發展理念,致力于管理創新、技術創新、營銷創新。”我們一直在努力,然而,我們還可以做得更好。

3、講求實效和結果:鄧小平同志說過:“不管黑貓白貓,能抓住老鼠的就是好貓。”在營銷工作中,什么方法是好方法?不是設計完美的計劃,而是能夠行之有效的方法。那么怎么去驗證呢?絕不是在辦公室開會可以討論出來的,而是要去做,去實踐才能發現問題所在,才能知道好與不好,行與不行,哪里還需要改進。在實際的企業經營管理過程中,“實效性”在很多情況下等同于“時效性”,一旦錯過最佳時機,我們實施的效果就會大打折扣,乃至失效。比如營銷工作,它不同于搞科研,科研要求嚴謹、反復論證、試驗,營銷策略在很多情況下具有很強的時效性,因為環境千變萬化,機會稍縱即逝,所以我們在做營銷時,有時我們心中大概五成把握,但這個時候就應該及時采取行動,其余五成則在做的過程中去調控和把握,所謂“先開槍,再瞄準”,否則,注定要落后于人。同時,我們要注重結果,盡管現在的過程管理理論強調過程很重要,但是我們做企業、做工作,首先要清楚我們是為了什么,目的是什么,不是做慈善、不是消磨時間,我們是要交出成果的,不注重結果的過程就是浪費時間和資源,所以,應當以結果為導向,來反推過程,選擇過程最優化。

4、做事與做人:“做事先做人”、“講人情、給面子”等這些思想,恐怕只有中國人才有,我不評價它們的正確與否,我只想說,它們絕不是放之四海而皆準的真理,有時候,這種思想正是降低企業效率、助長企業不良作風的幕后推手。很多員工,甚至包括管理者,為了講情面、為了搞好群眾關系、為了不得罪人、或者為了在考評時能得到領導、同伴、下屬的好評,而在遇事時睜一只眼閉一只眼、避免沖突,選擇當一個老好先生,不求有功,但求無過。或者,有些人為了建立好人際關系,送禮、請客吃飯、娛樂,甚至用原則做交易,漸漸的,企業內部的腐敗風氣就產生了,它能留住蒼蠅,留不住花香。我們可以去觀察,那種老好先生通常是不干事的,而那些堅持把事情做好、把自己做的事當回事的人,往往別人對他的評價是有爭議的,因為他干的事越多,犯錯和得罪人的幾率越大。康熙有言:“凡成大事者,必譽滿天下,同時謗滿天下。”

那我們在企業里應當樹立什么樣的風氣?應當重用什么樣的員工?顯而易見,我們需要那些專注于自己的工作而非專注于人際關系的人,我們需要那些能夠頂住非議堅持真理的人,我們需要那些沒有官僚作風敢于“冒死”諫言的人,這樣的人敢于擔當、不人云亦云,心中充滿浩然正氣,他們才是企業的最大財富。

我們綠葉需要繼續倡導這樣的工作氛圍:相互尊重,但無須恭維,坦誠直率,相互勉勵, 在做一件事之前,團隊成員會充分討論,互相碰撞,甚至可以激烈到針鋒相對,但是一旦達成共識,就齊心協力、努力去做,這樣的團隊很簡單,大家不用為了復雜的人際關系再勞心費神,團隊成員之間有足夠的信任。我常常向我的團隊描繪這樣的畫面。君子之交淡如水,君子和而不同,小人同而不和,簡單的只做好自己,簡單的只想把事情做好,這樣的簡單是多么重要,卻又多么稀缺。

四、日本管理中的“持續改善與執行力”:

日本管理模式也一直是被全球優秀企業學習和效仿的,其中的部分先進思想甚至優于美國和德國等其他國家,我們且不談日本這個國家的政治表現如何,我們要做的就是不斷學習他們的長處,直到有一天我們自己變得更強大。

1、持續改善:持續改善(Kaizen)方法最初是日本持續改進之父今井正明在《改善—日本企業成功的關鍵》一書中提出的,Kaizen意味著改進,涉及每一個人、每一環節的連續不斷的改進:從最高的管理部門、管理人員到工人。“持續改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念,是日本人競爭成功的關鍵。

持續改善強調的是每一個人,在每一個崗位、每一個流程上進行連續不斷的、小幅度的提高和改進,精益求精。在這一方面最有代表性的企業當屬日本的豐田汽車公司,其直接以豐田命名的生產管理方式——豐田生產方式或精益生產方式,成為全球眾多企業學習的標桿。豐田生產方式貫徹了“持續改善”的經營思想,其本質在于“徹底杜絕浪費”(有效的成本控制)和“永不停止的獲得小進步”(持續改進),徹底揭露出生產過程中的無效勞動和浪費現象,并及時地予以清除,這些現象包括:過量生產的無效勞動;等待的時間浪費;運送的無效勞動;加工本身的無效勞動和浪費;庫存的浪費;動作上的無效勞動;制造次品的無效勞動和浪費,等等,在每一個操作環節使無效勞動(浪費)成為零,同時通過改進和提高使工作比例和效率接近百分之百。今井正明曾不無贊賞地寫道:“觀看運行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事情……”持續改善已然成為豐田汽車公司管理文化的核心,它深刻的影響著這家成立于1937年的企業,并使之成為全球汽車行業的榜樣,在成功運行了七十幾年以后依然被全球企業尊重與學習。

日本管理中的持續改善思想還體現在一方面,那就是堅持企業經營的持續性、長期性,而這種長遠的眼光不僅僅是看到未來的幾年,十幾年,而是對一種永續經營的追求。日本有很多長壽企業,其中,世界上最古老的企業金剛組是一家創業于公元578年、迄今為止已經走過1400余年歷史的企業。在東證一部的上市公司中,松井建設創業于1586年,是上市公司中最古老的企業。此外,多數長壽企業從創業時就采取了以員工持股為中心的重視員工福利的政策,這一點也意味深長,企業經營者不把企業看作自己的私產,而是把自己視為類似接力賽的選手,將企業一代一代的傳承下去。

2、執行力:關于執行力這個話題,每個企業都在講,每個管理者都在培訓,那什么是執行力?有時候我們卻未必能給予準確定義。執行力是聽領導的話嗎?執行力是無條件服從,不問緣由的堅決照做嗎?執行力差一定就是員工的問題嗎?我認為不是。執行力應當包括三個層面的含義:

其一,是信守承諾:就是對于承諾的事情,不因困難而退縮,不因挫折而停止,堅決完成,要么就不答應,答應了就要做好。這個承諾是雙向的,不是誰強加于誰,而是在雙方進行充分溝通后形成的一致性目標,是執行人對自己、對對方共同的承諾,所以,有時候員工不執行或者執行不好,不能單單找員工的原因,還要看他的上級是否指示明確、溝通到位、授權充分。

其二,是結果導向:那種不問目標和結果,盲目執行的方式,是不值得提倡的。在執行前,我們首先要清楚我們做這件事的目的是什么,我們共同期望的結果是什么,在什么時間內完成這個結果,然后再去做。還是我之前講到的,用結果來管理過程,這樣才能有利于在執行的過程中適時調整,以保證方向的正確性,否則,會出現最后的結果與期望的目標之間大相徑庭的狀況,導致大量無用功的產生,從而增加企業成本。

其三,是永不言敗,持續改進:我們在做工作時,不可能總是一帆風順的,我們的工作說到底就是不斷解決問題,解決問題的能力越強,得到的職位和薪酬越高。那么,在執行的過程中,在面對問題時,我們需要有堅持到底的勇氣和永不言敗的精神,去面對困難,超越困難,直至勝利。同時,在我們取得了勝利時,還應當要求自己持續改進,下一次一定做得更好,正所謂“知道不如做到,做到不如做好”。

持續改善與執行力是兩個不可分割的話題,沒有持續改善的思想,執行力不可能提高,沒有執行力的精神,持續改善也就成為了一句空話。我們常常說道的:“每天進步一點點”,“不斷的做重復的事情,但是要求每次比上一次做得更好”,都是對于這兩點的詮釋,這也是符合我們企業文化中的“行勝于言,止于至善”的精神的,同時也是在踐行《綠葉文化宣言》中所提倡的“創新與持續改進的企業發展理念”。我曾經寫過一篇文章,叫《綠葉營銷的九個到位管理》,里面寫到了關于營銷管理工作持續改進的九個方面,很慚愧的是,我們做的還遠遠不夠,還需繼續加強。

在這一方面,日本企業的確是值得我們學習的。還是舉豐田為例,當年,豐田公司第一次超過美國的克萊斯勒,美國老板很驚訝,汽車不是日本人發明的,汽車流水線也不是日本人設計的,制造汽車的機器也不是日本人想出來的,為什么豐田會超過克萊斯勒?于是派人去豐田學習和參觀,結果發現,問題出在執行力,日本豐田貫徹持續改善理念,用五年的時間做到零庫存和及時上線,所有供應商在一起培訓,做到同一種標準同一種表格,這是他們做不到的。有一本雜志上曾經報道過這樣一件事:東北一家國有企業破產后被一家日企收購,日本只派了財務、管理、技術等幾個高級管理人員過去,原廠的制度、員工、機器設備都沒變,日方就一個要求:把先前制定的制度堅定不移的執行下去。結果一年以后,該廠扭虧為盈。是什么化腐朽為神奇?是執行力!

五、團隊學習:建立學習型組織

在任何一種管理模式中,都穿插有學習和培訓的板塊,但在這里將它單獨提出來,以強調它的重要性。在這個信息超速更新的時代,學習成了比任何事都重要的事情。

學習型組織是現代企業管理的新理論,新思想。很多企業都開始推行這一思想,但也許我們并不完全領會它的真正內涵。大多數人所談的學習僅僅等同于接受信息,比如有人說:“這個問題我在某書上看過”或者“這個我在上次的學習班學過”,然而這與真正的學習還有著遙遠的距離,就好比說“讀了一本關于騎自行車的書就等于已經學會騎車一樣”,是個笑話。

那什么是學習型組織?學習型組織就是持續開發創造未來的能力的組織。其核心是:通過學習,我們得以再造自身;通過學習我們開發自身能力,去做從前不能做的事;通過學習我們重新認識世界,重新認識我們與世界的關聯;通過學習我們拓展我們的創新能力,使自己成為生命成長與發展過程的一部分。這些是建立學習型組織的目的,不是為了學習而學習,而是為了持續的開發組織能力——創造未來的能力而學習。

彼得•圣吉在《第五項修煉》中提出了建立學習型組織的五項修煉,將如何建立學習型組織的方法闡述的非常詳盡,我們可以好好學習,加以消化并引入到企業管理當中來。具體內容如下:

1、第一項修煉:自我超越。我們對待工作和生活,應當像藝術家對待一件藝術品一樣,精益求精,對自己的終身學習全身心的投入。只有個人的自我超越才能帶來組織的不斷提升,一個組織在學習方面的信念和能力不會超過個人的信念和能力,一個由一群學習者組成的企業是具有無窮的潛力的。自我超越的方法有很多,學習、總結、實踐、交流,每一次都要求去做更好的自己,打破思維的局限。

2、第二項修煉:心智模式。心智模式是一種“思維定勢”,在這里它并不是一個貶義詞,它根深蒂固于我們心中,影響我們如何了解這個世界。比如:一些人在他人發表不同于自己的意見尤其是批判性意見后,會認為自己不被尊重而習慣性以批評反對批評,而另一些人的心智模式不是這樣,他們會習慣性先聆聽,包容而不是貿然反駁,站在對方立場去思考或進行自我反省。——毫無疑問,后者的心智模式更為健康,有利于我們去獲得成功。彼得•圣吉指出,改善心智模式的過程,從本質上是把鏡子轉向自己,試著看清楚自己的思考與行為如何形成,并嘗試以“新眼睛”獲得新的信息、以新的方式對其進行解讀、思考和決策。這從本質上看是一個自省、學習、創新和變革的過程。對于企業而言,最能影響企業員工心智模式的東西就是企業文化,其中的最關鍵就是企業領導者倡導什么樣的企業價值觀。我們知道綠葉企業價值觀的核心,就是“益人利己”。 在與客戶打交道過程中以及在各種商業合作項目上,我們只有秉持“益人利己、多多考慮合作方利益,為合作方創造更大價值”這樣一種企業價值觀或心智模式,才能更好的取得客戶方的信任、忠誠合作、長期支持,最終實現共贏、共同發展。

3、第三項修煉:共同愿景。領導力就是要有不斷分享我們所追求的未來圖景的能力,它能不斷給予組織以激勵和啟迪。組織中的每一個成員都應當深度分享企業的共同目標,當真心的愿景建立起來時,組織成員才會力行卓越、用心學習、積極向上。這不是因為有人叫他這么做,而是他自己想這么做。這種共同的身份和使命認同才能成功的把人凝聚在一起。共同愿景具有化解矛盾、將不同利益體團結在一起的巨大能量。

我們綠葉的企業愿景是:“永遠專注于動物保健領域的研究、開發、推廣,持續發展30年,使綠葉我國乃至全球動物保健領域的第一品牌。”在這里,我們應該在前面加一句:“利用科學的方法,盡其所能的幫助養殖戶提高飼養技術、提高經濟效益,推動養殖業科學、健康、快速的發展。”——因為對于綠葉人來說,綠葉服務于養殖業,綠葉企業的最大利益體是廣大養殖戶朋友,“綠葉與養殖戶朋友共贏、共發展”才是我們作為行業領導企業的最理所當然、最為遠大,也最能引起共鳴的“綠之夢”。

4、第四項修煉:團隊學習。個人學習不等于團隊學習,一個工作很投入的團隊,每個成員的智商都在120以上,為什么他們的集體智商只有63?團隊學習就是要解決這個奇怪的悖論。團隊學習就是要建立“共同思考”,在共同的思考中形成團隊認同的思想、觀點、流程、方法,然后帶來整體的提高。當團隊真正在學習時,不僅能做出非同尋常的成績,而且每個成員都能比在其他情況下更迅速的成長。一個公司不可能達到一種永恒的卓越境界,它總是處在學習修煉的實踐過程中,要么變得更好,要么變得更壞。

5、第五項修煉:系統思考。系統思考是五項修煉中最最重要的一項修煉,它是整合其他修煉的修煉,它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。沒有系統思考的觀點,就不會去了解各項修煉之間的關聯。系統思考讓我們看問題更加全面,更清楚的認識到個人的行為對組織影響的重要性,從而推動組織的各部分之間高效協同運作。

系統思考給我們的具體工作帶來很大的啟示。比如,接到客戶抱怨電話。在沒有系統思考的思維方式之前,我們通常是針對問題、馬上解決,給予該客戶情緒上的安撫,然后給一定的支持政策。但有了系統思考之后,我們解決問題的方式發生了改變,首先,我們會先做出全面深刻的分析,追根溯源,找到出現問題的根源所在,是什么原因導致的抱怨?是長期以來積累的情緒還是短期內的某一件事情?然后,我們還會考慮這件事對于其他相關環節的影響,他的區域負責人了不了解情況?區域的其他成員是否也有類似的情緒和疑慮?這樣的問題有沒有代表性?是不是可以進行提前預防,避免下次的重復出現?最后,我們才會拿出一個綜合的解決方案,同時形成制度,告訴團隊的其他成員,今后再次遇到此類事情時該如何處理。如果沒有這樣的系統思考,有可能我們會為了解決一個問題,而給自己、給其他部門增加更多的問題,有了這樣的系統思考,我們才會從整體的角度去考慮,不單能幫助我們最高效的解決問題,還能及時的將問題轉化為提升組織能力的機會。

以上內容,是通過我在綠葉九年多的工作觀察和經歷,其中七年多的管理經驗和感悟而總結的,是對綠葉企業管理的真實描述,當然,有一部分是我個人的一種期望。我們不能說已經做得很好,因為好與不好其實沒有固定的標準,只看我們所選取的參照物,而我們的參照物永遠是那些比我們在某些方面做得更優秀的企業。總之,綠葉管理模式是在汲取了中西方管理文化精髓的基礎上,結合企業自身情況逐漸沉淀而形成的,它為我們提供一套可供參考的管理思想體系,我們通過這個體系來發現和解決管理過程中的問題,指導管理行為,規范管理手段,完善管理機制,幫助我們達成既定目標。(作者:謝小玲)

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